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Givaudan : le CEO déclare

PDG de Givaudan: “Nous ne voulons pas réduire les performances”

Gilles Andrier, PDG de Givaudan, a déclaré qu’en plus de l’activité arômes et parfums traditionnels, le portefeuille de produits s’est élargi.

Givaudan est un modèle performant en affaires et en bourse. Les entreprises leaders sur le marché des arômes et parfums combinent des activités défensives avec des stratégies exceptionnelles et exécutées avec précision. La nouvelle phase de la stratégie 2021-2025 vise principalement à perfectionner les secrets de la réussite, mais avec de nouvelles notes. Le PDG Gilles Andrier en a parlé lors d’un entretien téléphonique, mais a également expliqué les thèmes des acquisitions, de la dette et des dividendes.

Monsieur Andrier, la phase de la stratégie 2016-2020 touche à sa fin. Tous les objectifs doivent être atteints. Avez-vous des questions?

Vous ne pouvez jamais être sûr. Nos objectifs financiers sont ambitieux et cinq ans, c’est long. Comme Covid nous l’a montré, beaucoup de choses peuvent arriver. Nous avons toujours été pleins de confiance, mais en même temps, nous restons également vigilants afin de faire de notre mieux pour atteindre nos objectifs. Jusqu’à présent, nous avons atteint cet objectif grâce à tous les plans stratégiques.

Dans une perspective quinquennale, ne pensez-vous pas que les objectifs financiers sont trop risqués?

Bien sûr, il y a un risque, mais pour une entreprise comme Givaudan a de la ténacité, cela a bien fonctionné. Les investisseurs en sont très satisfaits et heureux qu’il n’y ait pas de révolution.

Givaudan attache une grande importance à la durabilité. Dans le nouveau plan stratégique, les questions environnementales et sociales jouent un rôle plus important. Pour quelle raison?

L’objectif de notre entreprise est de trouver un bon équilibre entre les personnes, l’environnement et le profit. Nous voyons les intérêts de toutes les parties prenantes. Accueilli par les clients. Pour eux, les produits agricoles durables deviennent de plus en plus un élément unique pour gagner la confiance des consommateurs. Mais nous voyons aussi de meilleures opportunités, en particulier en tant qu’employeurs, pour attirer les meilleurs talents de la jeune génération.

De quoi parlent les investisseurs?

Bien sûr, pour les convaincre, il faut un bon retour. Cependant, de plus en plus d’investisseurs et de leurs clients commencent à prêter attention à la durabilité, et certains de nos principaux clients font également beaucoup de choses. C’est une erreur de penser que le succès financier est en conflit avec la durabilité. Souvent, comme nous, l’idée de durabilité est même un moteur important de l’innovation.

En termes de croissance organique, personne ne souhaiterait un objectif plus ambitieux?

Oui, ils l’ont fait, principalement pour élargir notre portefeuille de produits au marché des ingrédients alimentaires naturels de spécialité. Cela signifie que nous travaillons sur un autre marché d’environ 14 milliards de francs suisses, sur lequel nous pouvons réaliser une croissance supérieure à la moyenne à partir d’une petite part. Par conséquent, il y a une question pourquoi nous fixons toujours l’objectif de croissance organique annuelle moyenne entre 4% et 5%.

Quelle est votre réaction à cela?

Nous sommes heureux de fixer des objectifs ambitieux, mais sommes très réticents à l’échec. Nous ne voulons pas aller au-delà de cette ligne, d’autant plus que nos activités dans les domaines de la nutrition et des ingrédients fonctionnels sont encore faibles, son impact sur la croissance de Givaudan est donc limité.

Ces ingrédients sont un autre domaine dans lequel Givaudan a élargi son portefeuille de produits au-delà des saveurs et des parfums traditionnels. Y a-t-il un risque de se perdre?

Pas du tout. Nous avons fait un pas, mais nous n’avons pas laissé une variété de saveurs et d’odeurs. Ces domaines sont liés et de nombreux attributs de notre modèle commercial peuvent être transférés vers des domaines connexes, tels que les ingrédients alimentaires ou les ingrédients cosmétiques actifs. Par conséquent, il existe de nombreuses synergies, avantages techniques et commerciaux en termes de relations étroites avec les clients.

Peux-tu me donner un exemple?

Ingérer des protéines végétales. Traditionnellement, nous pouvons fournir des assaisonnements ou des mélanges complets pour ce marché émergent. Mais cette étape peut nous permettre de faire plus. En utilisant des ingrédients naturels spéciaux, nous pouvons créer un goût similaire aux hamburgers à la viande pour le dîner, et pouvons également couvrir l’amertume des fournisseurs de protéines tels que les pois et le soja. Cependant, nous pouvons également utiliser ces substances pour la conservation et la coloration pour énumérer plusieurs autres possibilités.

Ces mesures accessoires ne visent-elles pas uniquement à rechercher des opportunités de croissance que les entreprises traditionnelles n’offrent plus?

Nous recherchons d’autres opportunités de croissance, mais ce n’est pas parce que les perspectives de l’industrie traditionnelle des parfums se détériorent. ils ne sont pas. En fait, notre cœur de métier est meilleur que celui de nos clients. Nous en sommes heureux et continuons à faire de notre mieux. Cependant, nous contrôlons un quart du marché mondial. Cela nous impose certaines restrictions. Par conséquent, en tant qu’entreprise, nous ne voulons pas rester dans les affaires traditionnelles.

Quelle partie des activités de Givaudan vise à capturer les activités de toute la région? Cela vous dérangerait-il si je ne réponds pas à cette question?

Nos concurrents n’ont pas besoin de le savoir. En termes d’ingrédients alimentaires autres que la saveur, avez-vous des ambitions similaires à celles de l’industrie de la beauté active? Il y a cinq ans, nous nous sommes fixé comme objectif de gagner environ 10% du marché des ingrédients actifs cosmétiques à partir de zéro. Dans le même temps, nous avons réalisé un chiffre d’affaires d’environ 100 millions de francs suisses. Le marché des additifs alimentaires que nous visons aujourd’hui est différent, plus grand et plus large. Nous ne partons pas de zéro. Mais nous sommes également ambitieux. Bien que nous n’ayons pas précisé d’objectif de part de marché cette fois, nous pensons avoir une bonne opportunité. Après tout, nos produits sont très importants, mais pas très importants pour les clients en termes de coût.

Comment sa rentabilité et ses perspectives de croissance se comparent-elles aux entreprises traditionnelles?

Avec nos produits cibles – complexité, innovation et technologie – nous sommes proches de la rentabilité de Givaudan. Nous ne voulons pas diluer nos performances financières et nos bénéfices. Dans certaines régions, la croissance est plus élevée, tandis que dans d’autres, elle est la même que la nôtre. Notre ambition de réaliser plus vite que le marché repose principalement sur la croissance des parts de marché. Actuellement, nous avons environ 2% d’ingrédients nutritionnels et fonctionnels et allons élargir cette part.

Grâce à l’acquisition à nouveau?

Lorsqu’il s’agit d’acquisitions, nous restons généralement opportunistes. Les acquisitions ouvrent plus de possibilités et offrent la possibilité de créer de la valeur plus rapidement dans des entreprises encore petites. Ils aident également à attirer de nouveaux clients. Ces dernières années, cela nous a grandement aidés à élargir notre clientèle locale et régionale, ce qui nous profitera également dans la nouvelle période stratégique. Fondamentalement, l’acquisition nous offre également plus d’opportunités pour les matières premières alimentaires en plus des condiments. Parce que nous avons déjà des activités correspondantes, même si nous ne pouvons pas trouver un objet adapté, nous pouvons certainement nous développer, mais la vitesse est beaucoup plus lente.

Depuis 2014, Givaudan a réalisé 16 acquisitions. Cela a généré un chiffre d’affaires supplémentaire de 1,5 milliard de francs, mais la dette a également fortement augmenté. Quelle est la prochaine étape pour la dette?

Nos résultats sont très bons, S&P’s A- et Moody’s Baa1. Nous voulons maintenir ces cotes. Si nécessaire, nous pouvons réduire la dette. Le cash-flow libre que nous générons représente environ 12% de notre chiffre d’affaires; l’an dernier, nous avons créé près de 800 millions de francs suisses, dont environ 70% seront versés aux actionnaires sous forme de dividendes, soit environ 570 millions de francs suisses en 2019.

Mais ce n’est pas grand-chose, cela ne réduit ni la dette ni ne peut l’acquérir sans emprunts supplémentaires.

Non, pas beaucoup. Mais notre activité se développe – avec elle, l’EBITDA et le cash-flow libre. La croissance seule réduira le taux d’endettement. Sans parler des taux d’intérêt extrêmement bas. Nous voulons un bilan solide et nous nous y tenons. Mais dans les conditions actuelles, nous pouvons encore augmenter la dette au besoin. Il existe d’autres formes d’emprunt.

Givaudan réduira-t-il son dividende?

La réponse est simple: le conseil décide. Cependant, Givaudan a augmenté son dividende chaque année depuis son spin-off en 2000. Du point de vue de l’investisseur, il existe un lien entre l’évolution continue des rendements et la croissance continue des dividendes. S’en écarter sera un changement majeur pour l’entreprise – c’est pourquoi nous n’envisageons pas de le faire. Givaudan compte environ 16 000 employés et plus de 80 sites de production dans le monde et contrôle un quart du marché des arômes et des parfums. Ses produits naturels et synthétiques conviennent aux marchés de l’alimentation et des boissons, des biens de consommation et des parfums haut de gamme.

En termes de taille, les plus gros concurrents sont des entreprises privées comme IFF aux États-Unis, Symrise en Allemagne et Givaudan à Genève. A l’issue de la période stratégique 2016-2020, Givaudan s’est fixé deux objectifs financiers: croissance organique des ventes de 4% à 5%, ce qui est supérieur à la moyenne du marché; cash flow libre de 12% à 17% des ventes, les deux ne font qu’un La moyenne de milieu d’année. À la fin de 2019, ces objectifs sont respectivement de 5,1% et 12,5%. Depuis le début de cette année, Givaudan a toujours obtenu de bons résultats, l’objectif doit donc être atteint.

La stratégie 2025 comprend le même objectif de croissance, mais désormais l’objectif de flux de trésorerie disponible est un chiffre d’affaires «supérieur à 12%». En outre, divers objectifs non financiers ont été fixés, par exemple dans les domaines des personnes et de l’environnement. Le portefeuille d’investissement continuera de s’étendre dans les banlieues des entreprises traditionnelles et se concentrera sur la nutrition et les ingrédients alimentaires. Ces dernières années, Givaudan a complété sa croissance organique par des acquisitions d’une valeur de 3,6 milliards de francs suisses. Cela a conduit à une augmentation des ventes de 1,5 milliard de francs suisses et a apporté plus d’opportunités, mais la dette nette a également augmenté à 4,6 milliards de francs suisses, trois fois l’EBITDA attendu cette année.

Pour le moment, il lui faut encore une certaine marge. En revanche, le ratio free cash flow / chiffre d’affaires reste stable par rapport à ses concurrents. La bonne performance en termes de cash-flow, de rentabilité et de croissance tout au long du cycle rend le titre globalement attractif, et surtout comme valeur refuge. Cette dernière se reflète dans les mouvements des cours boursiers au printemps et en été, ainsi que dans des valorisations historiquement élevées. Comme le ratio P / E de Symrise, il est un tiers plus élevé que le ratio valeur d’entreprise / EBITDA (l’IFF est à juste titre inférieur).

D’un autre côté, les récentes révisions indiquent également qu’avec l’espoir de vaccins ou de croissance économique, d’autres valeurs plus cycliques recevront de plus en plus d’attention et des changements correspondants dans les portefeuilles d’investissement pourraient se produire. Par conséquent, en général, Givaudan est toujours dans un «état de misère».

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